W twojej organizacji funkcjonuje system coachingów, które przeprowadzane są przez Menedżerów zarządzających zespołami handlowymi. Często zastanawiasz się jak sprawić żeby Ludzie chcieli pracować z tą samą energią co na coachingu, kiedy zostają sami, bez Coacha? Widzisz, że w raportach panuje ten sam schemat a w działania Ludzi wdziera się rutyna.

 

W wielu organizacjach zarządzających mobilnymi handlowcami przykłada się olbrzymią wagę do działań mających na celu utrzymywanie sprzedaży na oczekiwanym, wysokim poziomie. Narzędziem menadżera wspierającym te działania jest coaching sprzedażowy. Niestety bardzo często to narzędzie choć zbudowane na najlepszych standardach po prostu nie działa. Dlaczego tak się dzieje? Na to pytanie próbuje sobie odpowiedzieć kilka tysięcy menedżerów i …handlowców.

Przeszkoliłem około 90 firm, wdrażałem system coachingu w dwóch dużych organizacjach, spędziłem na coachingach sprzedażowych i menedżerskich w ciągu ostatnich 3 lat około 2 000 godzin. W trakcie pracy coachingowej pytanie, które padało najczęściej z ust handlowców i rzadziej z ust ich coachy brzmiało: Co zrobić aby coaching przestał być iluzorycznym teatrem na deskach, którego w perfekcyjny sposób odgrywa się doskonale napisane scenariusze zwane „standardami”? Trudno jest odpowiedzieć na to pytanie w sposób zwięzły i lapidarny, gdyż zbyt duża liczba czynników zarówno zewnętrznych jak i tych wewnątrz firmy wpływa w zdecydowany sposób na efektywność tych działań.

Coaching szkolenia

Zatem aby nie błądzić we mgle czynników spróbujmy dotknąć jądra, czyli samego coacha. Często na szkoleniach z coachingu dla menedżerów zarządzających zespołami sprzedażowymi proszę ich o wyobrażenie sobie pewnej sytuacji: „ …zostałeś zwolniony z pracy, miałeś trochę szczęścia i zatrudniłeś się w nowej firmie. Do Twoich strategicznych zadań należy zarządzanie zespołem handlowców i coaching. Stajesz z nowym zespołem twarzą w twarz. Czy będziesz miał w ich oczach autorytet?…” Większość menedżerów na tak zadane pytanie odpowiada przecząco. Nic bardziej błędnego. Menedżer w opisanej sytuacji na „dzień dobry” posiada olbrzymi autorytet zwany formalnym. W ciągu tygodni, miesięcy a często lat pracuje nad drugim, zwanym osobistym. Obydwa te autorytety mają swoje źródła, obydwa są potrzebne i obydwoma menedżer powinien umieć odpowiednio zarządzać wzmacniając i wygaszając w zależności od potrzeby każdy z nich.

Problem w tym, że wielu z menedżerów odpowiedzialnych za coaching swoich Ludzi korzysta tylko z tego pierwszego. Olbrzymi niewidzialny identyfikator na piersi z napisem „jestem waszym szefem i ja tu rządzę” sprawia, że trudno jest zbudować autorytet coacha, który będzie wzmacniał i rozwijał najlepsze umiejętności sprzedaży w swoich podopiecznych. Ta sytuacja powoduje, że w poważny sposób cierpi na tym wiarygodność menedżera. Przyczyn tej sytuacji jest wiele. Czasami jest to strach, czasami brak wsparcia szkoleniowego, czasami brak doświadczenia, wiedzy i predyspozycji. To pierwszy z czynników, który zaburza efektywny coaching oraz negatywnie wpływa na kluczowy element w pracy coachingowej jakim jest konstruktywna informacja zwrotna, czyli feedback.

Coaching w firmach

Tak wiele jest szkoleń z zakresu konstruktywnego feedbacku i tak dużo czasu poświęca się temu elementowi w wielu organizacjach, jednak w dalszym ciągu jest to element w pracy coacha, który często szwankuje i w znaczący sposób osłabia najlepszą sesję coachingową. W skrajnych przypadkach dochodzi do zwolnienia się z pracy Handlowca, który otrzymał nie przemyślany, emocjonalny feedback. Dużo się mówi o podstawowych błędach w feedbacku jakimi najczęściej są: nadmierna interpretacja, wartościowanie, subiektywna ocena.

Trudno jest przyłapywać Ludzi na czymś co naprawdę zrobili dobrze i chwalić ich w naturalny sposób za konkretne choćby małe osiągnięcia, nie czekając na to aż zrobią coś naprawdę spektakularnego!

Tymczasem handlowcy chcą się dowiedzieć czegoś więcej o sobie, o swoich kluczowych umiejętnościach i o tym jak je wzmacniać i konsekwentnie rozwijać. Doskonale wyczuwają, gdy są głaskani pod włos lub gdy sesje coachingowe zamieniają się w wyścig po „najlepszy wynik dnia”. Niewielu menedżerów potrafi inspirować swoich podwładnych do nietuzinkowych działań i pokonywania kolejnych barier i trudności rynkowych. Niestety dopóki coaching będzie z założenia służył budowaniu wolumenu sprzedaży „tu i teraz” tak długo postawa najlepszych handlowców będzie w najlepszym przypadku doskonale odegraną rolą pozytywnego sprzedawcy w odkurzonym samochodzie, wyznającego zasadę „wolumen is king”.

Wielu menedżerów na coachingu ogranicza się do tzw. cząstkowych feedbacków, które zaczynają się od pytań typu: powiedz co się udało tu osiągnąć? Czy jesteś zadowolony z osiągniętego celu? Co planujesz zrobić u kolejnego Klienta? Tymczasem aby coaching był skuteczny musi być prowadzony tak, aby handlowiec pomiędzy godziną 7.30 a 17.00 dostrzegł to jak się rozwija i jak ten rozwój przekłada się na jego efektywność. Czasami trudno jest pokazać namacalne korzyści, jednak handlowcy mający szczęście pracy z dobrym coachem wiedzą, że trenowane umiejętności wykorzystają w swojej obecnej pracy i w przyszłości.

Jedną z technik rozwijania umiejętności podczas coachingu jest „technika lustra” zwana także czasami techniką „demo call”. Niewielu coachy ją stosuje, gdyż do jej stosowania potrzebne są praktyczne umiejętności sprzedaży, polegające na świadomym stosowaniu i prezentowaniu wcześniej zdefiniowanych technik. Innymi słowy coach powinien umieć skoczyć przez płotek, a nie tylko przy pomocy wybujałej fluencji o tym opowiedzieć. Aby skutecznie korzystać z metody lustra, muszą być spełnione dwa warunki:

  1. Handlowiec i coach muszą mieć zbudowane obustronne zaufanie opierające się na autorytecie osobistym, którego źródłem powinny być: fachowość i relacje.
  2. Handlowiec i coach powinni wcześniej ustalić scenariusz dnia oraz scenariusze poszczególnych wizyt.

Z idealną sytuacja mamy do czynienia wtedy, gdy Klienci odwiedzani przez handlowca w asyście coacha znają coacha i nie jest on dla nich zupełnie obcą osobą. Taka sytuacja ma miejsce tylko wtedy, gdy menedżer wchodzący w rolę coacha nie stroni od spotkań z Klientami i wizyt na rynku. Innymi słowy ma czas na to aby odejść od maili i jechać w teren.

Wspomniana technika polega na tym, że dana umiejętność, którą zdecydowano się trenować powinna być demonstrowana na przemian raz przez coacha raz przez handlowca. Obserwując najlepsze wzorce jak również czasami błędy handlowiec uczy się szybciej i chętniej. Czuje się bezpiecznie, zaczyna próbować nowych technik i nie ma oporów przed analizą zaistniałych sytuacji. Stopień jego zaangażowania w proces coachingu jest większy, menedżer natomiast umiejętnie stosuje zasadę „najpierw pokaż, potem wymagaj”. Aby tak pracować coach musi być praktykiem potrafiącym demonstrować najlepsze wzorce sprzedaży.

Wielu menedżerów pełniących rolę coacha sprzedaży posiada tę umiejętność jednak niechętnie z niej korzysta, ponieważ ich organizacje definiują funkcję celu coachingu jako budowanie wolumenu sprzedaży a nie rozwój umiejętności handlowca. Tak więc zamiast przyłapywać swoich Ludzi na dobrych nawykach i metodycznie je wzmacniać skupiają się na dawaniu recept i kontroli realizacji bieżących zadań. Taka sytuacja powoduje rutynę i powielanie schematycznych działań, które jak wiadomo osłabiają efektywność w sprzedaży. Jednocześnie organizacje sprzedażowe wydają kolejne budżety na szkolenia z kreatywności i zarządzania terytorium sprzedaży. Tymczasem Ludzie nie chcą recept, Ludzie chcą inspiracji, pomysłów, które będą ich własnymi pomysłami, z którymi mogą się utożsamiać i z pasją je realizować.

Menedżerowie często kwestionują metodę lustra argumentując, że rolą coacha nie jest demonstrowanie tylko budowanie sprzedaży. Zadaję im wtedy pytanie: z jakim trenerem będziesz chciał trenować tenis na Sali, z takim który będzie stał pod ścianą zachęcał i krzyczał: rakieta wyżej, uważaj na nadgarstek! Czy z takim który weźmie rakietę i zademonstruje najlepszy forehand?

Gdy ostatnio odbywałem sesję coachingowa z jednym z menedżerów średniego szczebla w dużym zagranicznym koncernie, ten zapytał mnie na koniec naszego spotkania: „Co zrobić żeby być dobrym coachem i dobrze zarządzać zespołem?” „Trzeba naprawdę lubić Ludzi” – odpowiedziałem bez wahania.

Coaching

9 Głównych Myśli:

  1. Zastanów się co jest funkcją celu coachingu w Twojej Organizacji?
  2. Jeśli jest nią zwiększanie sprzedaży, zmień to, gdyż w dłuższej perspektywie czasu coaching przestanie działać.
  3. Spraw aby celem na coachingu był rozwój nowych umiejętności lub doskonalenie już posiadanych lecz nie zawsze efektywnie wykorzystywanych.
  4. Spraw aby coachem był doświadczony sprzedawca, który kocha sprzedawać i dzielić się tą wiedzą.
  5. Nie próbuj udowadniać Ludziom, że coaching przyczyni się do wzrostu sprzedaży.
  6. Pokaż im że w ciągu 8 godzinnego treningu mogą nabyć umiejętności, które będą mogli wykorzystać w dowolnej sytuacji.
  7. Przyłapuj Ludzi na dobrych nawykach i chwal za drobne ale konkretne osiągnięcia.
  8. Odpowiedz sobie na pytanie, kiedy ostatnio zachwyciło Cię coś, co zrobił Twój podwładny na coachingu i jak zareagowałeś?
  9. Nie bój się demonstrować podczas coachingu – Ludzie szybciej i chętniej uczą się na dobrych przykładach.

Autor: Zbigniew Żuk – Skuteczna Firma Doradztwo i Szkolenia

Zbigniew Żuk – Trener/Coach założyciel Organizacji Skuteczna Firma. Przeszkolił ponad 80 firm. Jest absolwentem Studiów MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz Podyplomowego Studium Menedżerskiego w Uniwersytecie Warszawskim na Wydziale Zarządzania. Wykładowca w Szkole zarządzania Sprzedażą na kierunku Sprzedaż Doradczo-Ekspercka.